« C'est la conjoncture, on ne peut rien y faire »

Performance du menu — Édition #1

La semaine dernière, un ancien collègue — aujourd'hui propriétaire de plusieurs restaurants à Bordeaux — me sort cette phrase :

« C'est la conjoncture. On ne peut rien y faire. »

Elle m'a interpellé. J'ai voulu creuser.

Et d'abord : la conjoncture, c'est quoi, au juste ?

Les chiffres.

Aujourd'hui tout augmente, et ça ne s'arrêtera pas demain matin. Les derniers chiffres de l'INSEE le confirment :

• PIB en repli au 1er trimestre 2026 : −0,1 %.

• Inflation de +2,4 % sur un an en mai (portée surtout par l'énergie — le gaz en tête).

• Et en face, la consommation des ménages qui recule (−0,2 %), un pouvoir d'achat à l'arrêt.

Même les marges des entreprises se replient, pénalisées par l'énergie.

Il est trop tôt pour en tirer des conclusions précises pour nos restaurants. Mais une chose est sûre : être restaurateur en 2026, c'est un vrai challenge.

Ce qui est devenu difficile : l'équilibre du compte de résultat.

À la base, un bon compte de résultat en CHR traditionnel, c'était la règle des 30 :

• 30 % de coût matière

• 30 % de charges de personnel

• 30 % de frais généraux

• → 10 % de résultat net

Concrètement : un plat vendu 15 € TTC, c'est 13,64 € HT (TVA 10 %). À 10 % de net, il vous restait environ 1,36 € par plat.

Ça, c'était avant.

Aujourd'hui, on est plutôt sur du 30 / 38 / 30. Et oui — ça fait 98.

Le même plat à 15 € ne vous laisse plus que ~2 % de net. Soit environ 0,27 €.

Le même plat. Cinq fois moins dans votre poche.

Alors, le métier serait-il condamné ?

Non. Pas du tout. Au contraire — j'y viens.

Mais avant, une réflexion. Pourquoi a-t-on toujours été habitués à subir les crises, plutôt qu'à les accepter et à s'en servir ?

Pour moi, ça vient de notre métier. Il est opérationnel. Presque procédurier. À l'école hôtelière, on m'a appris à suivre des règles, à rester dans le cadre. Et c'est normal : pour sortir deux services par jour, des centaines de couverts, il faut enchaîner des milliers de gestes coordonnés sans la moindre faute. Du fast-food à l'étoilé, le principe est le même.

On est entraînés à exécuter. Pas à reprendre la main.

Le détail que « la conjoncture » n'explique pas.

La conjoncture est la même pour tout le monde. Même inflation. Mêmes clients fatigués. Même addition qui pèse.

Pourtant, en ce moment précis, certains restaurants gagnent des points de marge. Pas en baissant la qualité. Pas en augmentant tous leurs prix.

Si tout dépendait de la conjoncture, cet écart serait impossible.

Il existe. Donc la variable décisive n'est pas dehors.

Elle est dans la carte.

L'opportunité.

Le premier réflexe, c'est de tirer les coûts vers le bas. Sauf que tirer les coûts vers le bas, c'est amplifier ce que vos clients font déjà : venir moins souvent, dépenser moins.

Le second réflexe, c'est de monter tous les prix. On ne fait alors que tester la limite du client, sans rien lui offrir de plus.

Il reste une voie. Une seule, en réalité : faire des meilleures ventes.

Et là, les restaurants ont une carte incroyable à jouer. Parce qu'un restaurant fait rêver. C'est un lieu qui répond à un besoin primaire — se nourrir — et à un besoin secondaire, plus puissant encore : s'échapper, sortir du quotidien.

Il n'a jamais été aussi essentiel de transmettre. Par l'assiette. Par le service. De créer une expérience, une proposition qui sort du lot — chacun à son échelle, fidèle à son concept.

Concrètement, ça veut dire quoi ?

Faire des meilleures ventes, ce n'est pas un slogan. C'est une mécanique.

Votre fiche technique vous donne le coût matière d'un plat. C'est utile — c'est même plus que ce que font 80 % des restaurants. Mais le coût matière n'est pas votre marge. Le coût complet (matière + main-d'œuvre directe), c'est le prime cost. Un plat peu cher en matière peut être très coûteux à produire.

Et surtout : la fiche dit ce qu'un plat coûte. Jamais ce qu'il vous rapporte, une fois multiplié par son volume de vente. Ça, c'est la marge pondérée — la vraie marge brute.

Quand une carte a été pensée pour un marché qui a changé, un écart se creuse entre ce qu'elle met en avant et ce que le client choisit. En silence. On appelle ça un menu désaxé. Et il est mesurable — plat par plat, face aux concurrents de votre zone.

C'est ce que Jay, mon associé (data science, ex-INRIA), et moi avons construit : une méthode née sur le terrain, pas en labo. Le diagnostic ne touche pas à votre cuisine. Il regarde ce que la carte met en avant — et dans quel ordre.

La preuve.

Little Big Shack avait déjà ses fiches techniques. Même conjoncture que la vôtre. Mêmes coûts qui montent.

Le diagnostic de carte a quand même dégagé +1,86 point de marge brute. Et +8 % de ticket moyen, jusqu'à +21 % sur les pics. Dès le 2e mois.

Sans toucher à la cuisine. Sans former les équipes. Sans augmenter brutalement un seul prix.

Juste en réorganisant ce que la carte met en avant.

Concrètement, qu'est-ce que vous pouvez faire en sortant de là ?

Pas besoin de nous pour commencer. Voici ce que je ferais cette semaine, à votre place.

1. Sortez vos 10 plats les plus vendus du mois.

Pour chacun, ne calculez pas sa marge unitaire, mais sa marge unitaire × le nombre vendu. C'est la marge pondérée. Vous allez avoir des surprises : le plat dont vous êtes le plus fier n'est pas toujours celui qui vous nourrit.

2. Repérez vos deux extrêmes.

Le plat qui se vend beaucoup mais rapporte peu — il vous fait travailler pour rien. Et celui qui rapporte bien mais que personne ne commande — il dort.

Vous tenez déjà vos deux premiers leviers.

3. Avant de toucher au prix ou à la recette, touchez à la mise en avant.

Où est placé, sur votre carte, le plat qui rapporte ? Comment est-il décrit ? Un plat à bonne marge enterré en bas de page se vend par accident. Remontez-le. Racontez-le. C'est là, souvent, que se trouvent les premiers points — sans rien dépenser.

Rien de tout ça ne touche à votre cuisine. C'est juste regarder votre carte autrement : non plus comme une liste de plats, mais comme un outil qui travaille — ou pas — pour votre marge.

Faire des meilleures ventes, au bon prix pour le client et à la bonne marge pour vous, ce n'est pas une option de confort. C'est ce qui récompense les efforts et les risques que vous prenez depuis toutes ces années.

C'est, à mon sens, rendre au métier la dignité qu'il mérite.